Le côté obscur de la micro-collaboration

Les pratiques actuelles de collaboration ont tendance à encombrer les échanges avec de nombreux messages échangés dans des délais étendus, ce qui entraîne une surcharge d'informations, une charge cognitive excessive, une perte de temps précieux et une coordination difficile des groupes de plus de deux participants (pour une discussion approfondie, voir par exemple "Travailler sans e-mails" de Cal Newport). Les habitudes de collaboration de notre cerveau humain sont programmées pour une collaboration spontanée et rapide.

Nous vivons la collaboration principalement à un niveau micro, c'est-à-dire à travers les réunions, qu'elles soient en face à face, par audio ou par vidéoconférence, ainsi que les messages.

Mais mener à bien des projets grâce à la collaboration implique souvent d'utiliser notre cerveau pour réfléchir calmement par nous-mêmes. Procéder de manière structurée, laisser le temps aux nouvelles informations de se stabiliser, prendre le temps de réfléchir sous différents angles, cela prend du temps... et est très difficile lorsque nous sommes en "mode social", impliqués dans une interaction rapide.

La science nous dit que la pensée rapide et la pensée lente ne fonctionnent pas de la même manière et produisent des résultats différents. En accordant une importance excessive à la collaboration rapide et en négligeant la collaboration lente, nous passons à côté du potentiel que la collaboration lente nous offre.

De plus, l'approche micro de la collaboration rend les engagements (pour le traitement et / ou les résultats) souvent implicites. Cette incertitude quant à la volonté des participants de participer et / ou d'accepter les résultats pénalise gravement la collaboration, car elle accroît la charge mentale de ceux qui ont besoin de ces engagements.

La macro-collaboration comme symFlo

En considérant la collaboration comme un flux dans le temps, combinant des activités synchrones rapides et asynchrones lentes à différentes étapes, de nouvelles perspectives s'ouvrent. Pour SymPlace, c'est tellement important que nous avons donné le nom de "symFlo" à ces flux collaboratifs. La manière dont nous structurons les symFlos influence grandement leur efficacité. SymPlace voit la collaboration comme un symFlo, c'est-à-dire un flux d'activités collaboratives différentes visant un objectif, auquel les participants sont invités, s'engagent, sont guidés et qui se clôture à la fin.

Il n'y a pas une structure "idéale" unique ; en pratique, de nombreux facteurs entrent en jeu : le but commun, les attentes individuelles, le contexte, l'historique des relations entre les participants dans le symFlo, le calendrier, la taille du groupe / de la tribu / de la communauté...

La CAA permettra aux participants de structurer leurs symFlos, en les créant à l'avance ou au fur et à mesure de leur avancement, en combinant la collaboration lente et rapide.

Et cela leur donnera la possibilité de gérer les engagements envers le processus et les résultats tout au long de la durée du symFlo, de l'invitation à la clôture.

Les participants occupent différents rôles (initiateur / leader, contributeur, observateur, concepteur de collaboration). Ces rôles se traduisent par des besoins numériques très différents en matière de soutien et nécessiteront des efforts d'apprentissage variant de minimes pour les contributeurs et les observateurs, à certains apprentissages pour les initiateurs, en passant par des efforts importants pour les concepteurs de collaboration professionnels.

Cas d'usage: prise de décision hâtive versus calme

Combien de fois avons-nous été témoins de cette situation ? Un groupe de personnes doit prendre une décision difficile. Une réunion est organisée. XX présente la situation. AA suggère une voie à suivre. BB n'est pas satisfait et propose une autre décision. CC est mal à l'aise car des informations critiques manquent. Personne, à part XX, n'est vraiment familiarisé avec la situation. Mais tous sont d'accord sur une chose : une décision est nécessaire maintenant... qui voudrait organiser une autre réunion pour avoir la même discussion à nouveau. Le processus est chaotique et les résultats sont insatisfaisants... un défi typique pour les consultants.

Avec la CAA, nous pouvons plutôt imaginer un groupe qui collabore joyeusement :

• Les participants commencent à collaborer en recevant un bref document de travail quelques jours, voire quelques heures, avant la réunion. Au cours des jours suivants, ils peuvent poser des questions (et même obtenir des réponses), collecter des informations supplémentaires.
• Une collection de propositions et de critères pour les évaluer se déroule avant la réunion.
• La réunion débute par une brève clarification des problèmes en suspens et de la décision proposée.
• Les participants discutent ensuite des avantages et des inconvénients.
• Un vote anonyme demande aux participants de classer les options proposées par ordre de préférence et de mettre leur veto sur celles auxquelles ils s'opposent définitivement, avec l'obligation de fournir une explication.
• Si une proposition est approuvée par la majorité, elle est automatiquement acceptée. Sinon, la réunion est suspendue pendant un jour pour donner la possibilité à d'autres options de se présenter et / ou pour collecter des informations supplémentaires.
• Suite à la décision, un contrôle ultérieur demande aux participants d'évaluer a posteriori les décisions prises et s'ils les modifieraient et comment.